阿里巴巴B2B高效研发管理实践

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云效平台

阿里一线P Leader的职责与思考

对于不同管理者来说,我门我门我门 的诉求是有区别的。对于创业团队来说,一刚始于不还都上能 三到五此人 ,须全民皆研发、全民皆测试、全民皆运维,我门我门我门 共同考虑为什么我么我将业务发上线,只是我拉来更多的用户,考虑不还都上能 工程效能、速率的体现和度量等大现象。但当业务增长上去已经 ,团队就会扩大,团队层次区分出来,业务迭代快速,项目并行量大,业务不难 快速交付到用户面前;只是我,研发团队变大,项目资源管理成本就会提升、透明度低;用户体验要求高,测试成本增长很快,人肉测试多,应用增长很快,环境构建繁杂,验证难度增加;只是我创业公司都用无线,包括大型公司,阿里所有的海外B2B、外贸B2B都会对应的APP,就会带来手机预算大、手机设备杂、手机测试难等大现象;对于大型组织来说,我门我门我门 要和业务方以及不同研发团队打交道,研发过程中各角色合作协议成本高;还有金融、保险等传统产业的互联网研发思维的转变。

互联网无线研发的大现象与挑战

阿里B2B技术部非常强调差异化的研发流程策略,我门我门我门 把重点的大型项目和小型需求是分的很开的,目前,我门我门我门 测试与开发的配比基本达到1比10,只是我我门我门我门 肯定做不还都上能 所有的变更、所有的项目都会测试同学直接来接手,但不代表不难 那样的测试行为。

2017年1月13日举办的【云栖计算之旅】线下沙龙第4期研发管理专场,阿里巴巴技术质量架构师范之岳带来了题为阿里巴巴B2B高效研发管理实践的演讲。本文主要从互联网无线研发的大现象与挑战刚始于讲起,重点讲解了阿里工程效能技术平台,包括云效平台等,最后对阿里一线PL的职责进行了思考。共同来了解下吧。

工程效能技术中台

上图为云效平台持续交付通道图,对于项目上的各种并发的小需求,我门我门我门 会有前台分圈的概念,把一点有相关业务耦合的应用模块倒进同有1个 分圈上方,不同分圈的业务模块还都上能 做独立的发布。为哪几种要做分圈呢,只是我有已经 我门我门我门 做自动化验证时,时需把关联度倒进共同来验证,只是我A、B、C、D就会有独立分圈的发布通道,不同的分圈做完自动化验证后,就会直接进入到自动化生产环境中去,达到持续发布效果,它是有一定条件限制的删改自由的独立发布,你你什儿 限制主要还是出于质量保障,质量保障基本基于全自动化验证。

不难 ,敏捷框架是都会防止哪几种大现象最终的方案呢?

技术中台支撑整个研发管理、研发行为、持续交付通道。技术中台分为两次要,综合管理有对应的产品支撑,它对应到老板们想要的东西;研发工程效能对应到一线研发工程师的诉求,它一种生活也进行了分层,上层只是我直接的应用,比如分层自动化、无线适配、远程真机以及性能测试等,下面的服务层我门我门我门 有持续集成服务、自动化服务、测试数据服务、测试环境服务,对于B2B技术部现在使用的平台,只要拉出代码一键即可部署完项目时需的整个环境。

以下是精彩内容整理:

对于工程效能的实现,时需有平台来支撑持续集成、快速发布、持续交付等,你你什儿 时需工程效能平台的前提是我门我门我门 的系统一种生活,因为是几百万行代码、几八个交付模块的大应用,就算有再好的持续交付通道平台也无济于事,因为小业务改动时需大应用发布,项目不难 并行起来,无法轻快!



我门我门我门 希望建设从需求规划——立项——部署环境、持续集成——最终的验证测试——再集成——进入准生产环境——全自动化验证——最后发布是上线,上线时会做业务的数据盘点,整个过程是闭环,我门我门我门 希望每个节点都会对应的产品支撑,经过三四年的建设,大次要的节点我门我门我门 因为都会产品做支撑,高效优质且透明,无线工程目前也在起步阶段。





技术中台管理闭环

对于老板来说,业务老板尤其关心研发团队在干哪几种,业务哪几种已经 发布,技术老板关心团队的速率咋样,为什么我么我砍业务需求,人手够严重不足,产品质量咋样等。对于开发、测试、运维工程师们来说,我门我门我门 希望想为什么我么我发就为什么我么我发,随时随地发布需求,高效高质的发布,很多倒排。

近几年,阿里在做服务化的改造以及微服务的实践,微服务改造应用的拆解、去耦合是所有持续交付目标的前提。



范之岳:2011年加入阿里巴巴。担任阿里巴巴B2B研发效能平台和对外云效平台的产品负责人,阿里巴巴速卖通业务的技术质量负责人,技术质量架构师。精通研发质量效能平台产品,在敏捷研发、持续交付、研发团队管理等方面有丰沛 的经验。

差异化的研发流程策略

技术债与服务化

事实上都会,当敏捷思想在中国广泛传播时,更多的是一种生活理念。所有开发者、业务方、需求方对于敏捷的理解要求是非常高的,有已经 落实下去形式上很敏捷,但交付速率并不难 很快,敏捷还提倡轻文档轻流程,因为一点公司搞了何时能 敏捷哪几种文档不难 留下来,敏捷只是我一种生活思想,防止不了实质性工程效能大现象。

阿里对于一线的研发管理者都会专业技术出身,业务、管理、技术三块缺一不可,阿里是有1个 业务导向的公司,不还都上能 依靠中台,并能快速的支持上层的改变,因为业务想要哪几种,你做哪几种出来,想要发现研发成本非常高。不还都上能 把业务和技术结合在共同思考,并能做到最好,阿里只是我架构师、P Leader都会进行另有1个 的思考,P Leader更多的是要与业务挂钩,团队的考核、团队的方向、团队的目标和建设都会由P Leader来做的。

B2B技术部这几年来面对了只是我的大现象与挑战,具体如下:



因为你的组织做了敏捷转型,有1个 Scrum团队将业务人员、开发人员、测试人员以及运维人员都纳入有1个 团队,就还都上能 防止互相推卸责任的大现象,但有1个 Scrum团队间没方式解开耦合,会突然出先合作协议上的大现象,敏捷防止不了另有1个 的大现象。

老板希望更多集中式的资源与需求管理,研发者们希望有敏捷化的工程实践支撑,中有 研发过程到最终上线的过程。